面对新的传媒生存环境，不少报业集团不断向外寻找新的赢利方式和空间，进军新媒体，拓展产业链——网站、二维码、手机报、DM……传统媒体主动向外寻求突破无疑是明智之举。但笔者认为，在目前向外发展前景尚未明朗和还在等待回报的过程中，报业集团可以同时从内部挖潜入手，向内寻找和挖掘赢利方式和空间。

　　本文提出的赢利方式并非一种新创，但由于它可以为媒体利润的获得提供增长空间，却长期被报业经营领域忽视。这种被忽略的潜在赢利方式，即成本效益管理。

　　成本控制是企业经营者的本能。但是，如何从本能上升到理性，再从理性上升为理念并转化为科学化、制度化、规范化的管理模式，却是一个值得研究的课题。

　　一、中国报业经营成本效益管理的缺位

　　中国报业经营成本效益管理的缺位体现在以下方面：

　　一、由于报业收入来源的单一，迄今为止，业界对报业经济实力和经营能力的评价基本集中于广告营业额、广告收入等收入性指标上，而与成本效益管理相关的诸如利润率、投入产出比等真正能衡量报纸经营管理能力和水平的科学考量指标却是缺失的，这就反映了中国报业成本效益管理观念和意识的缺位，直接影响了中国报业市场化和产业化的进程。

　　二、目前中国报业研究领域对成本效益管理的探讨多囿于局部微观领域或纯财务核算范畴，而缺乏从经营角度的宏观把握，更缺乏战略性思考。

　　三、当代中国报业的竞争主要集中于经营领域，以追求经营手段和方式的创新为极致，管理领域的竞争一直没有受到充分的重视。重经营轻管理，重开源轻节流，资源配置粗放，成本控制简单的现象相当普遍。

　　成本效益管理的缺位，反映出中国报业的产业化进程亟待加快。报业集团的成本效益管理问题应引起报业经营管理工作者的高度重视。当代中国报业急需引进遵循产业化原则的成本效益管理战略。

　　二、跨国传媒集团化发展的低成本战略

　　利润最大化是企业的核心追求。收益和成本之差构成企业的利润，科学的成本效益管理将为企业经营开辟出新的利润空间，并有效提升企业的竞争力。现代化的企业竞争不仅是经营水平的竞争，同时也是管理水平之争。从某种意义上说，在竞争日益升级的多媒体并存时代，报业竞争就是成本竞争。

　　美国著名学者迈克尔·波特在20世纪80年代提出了企业竞争战略理论。该理论被公认为是当今最杰出的关于竞争分析的学说，并被广泛应用于欧美等国知名企业的经营管理实践中。波特理论认为，企业最基本的竞争战略有三种，即成本领先战略（或称低成本战略）、标新立异战略（或称差异化战略）和目标集聚战略（或称专业化战略）。

　　波特理论把成本领先战略列为三大基本竞争战略之首，足见成本效益管理对于企业竞争力提升的重要性。在集团化经营走向全球化的今天，成本效益管理以成本领先战略的形式，已成为企业集团化运作的核心战略。

　　“集团化”的概念是西方企业市场化的产物，其目的是为了提高垄断程度，减少竞争，实现资源共享，节约规模成本，提高竞争力和影响力，其终极目标是通过规模效益追求资本的增值。

　　跨国传媒集团化在成本效益管理上普遍实行集团化低成本战略，通过跨媒体经营并购、整合纵向产业链和实行经营战略集中化来降低生产成本、扩张成本、交易成本，并防止成本扩散。

　　传媒“集团化”运作有三个层次：

　　第一个层次，通过集团内部子媒体之间的相互协作，降低与集团外部组织之间的交易成本。

　　第二个层次，通过实现集团内各子媒体之间资源共享，形成集团内部各子媒体在信息、智力、管理经验、品牌等方面的资源互补，从而对优势资源进行充分开发利用，增进效益，降低资源开发成本。

　　第三个层次，使整个传媒集团真正达到一体化的运作，集团内部的子媒体之间实现合理分工和协作，在市场上互为补充和促进，提高集团的工作效率，实现对整个集团的最优化管理，最终实现精耕细作式的集约化经营，提升集团的竞争力。

　　在传媒利润日益走向平均化和多种媒体竞争走向白热化的时代，科学的成本效益管理将为报业集团创造新的赢利空间，为报业集团的发展创造独特的竞争优势，并直接提升报业集团的核心竞争力。在报业集团化经营的背景下，成本效益管理是一个战略问题，必然涉及集采编、发行、广告于一体的整体战略，这是一个系统化工程。实施成本效益管理战略将极大推动中国传媒产业化的进程。

　　本文试从集团化报业经营的角度，以提升报业集团的整体竞争力为目标，对报业集团成本效益管理战略进行初步探讨。

　　三、实施集团化报业经营的成本效益管理战略的基本原则

　　报业集团的成本构成可分为直接成本和竞争成本两类。直接成本体现为报纸产品生产流程所付出的成本（如纸张、印刷费用）、人工费用、报纸市场营销费用等，它以显性形式体现，易于通过量化指标进行考核和监控。竞争成本由外部竞争成本（为提高集团核心竞争力所付出的成本）和内部竞争成本（集团内部竞争所造成的内耗成本）构成，以隐性形式出现，难以通过财务成本核算进行量化。所以，它对集团整体竞争力杀伤最大，损耗难以估量。因此，竞争成本管理是报业集团成本效益管理战略中的核心战略。

　　集团化报业经营的成本效益管理战略即为了实现集团化背景下报业经营效益的最大化，以成本效益管理为核心，通过对报业集团整体资源进行科学的战略性规划和整合，最大限度降低竞争成本和直接成本，从而创造利润空间的最大化。

　　根据集团化报业经营管理的实践经验，在分众传播时代实施集团化报业经营成本效益管理战略可遵循以下原则：

　　1．错位经营原则

　　同质化竞争造成竞争成本加大。报业集团成本效益管理战略最重要的工作之一，就是要防止来源于集团内部同质化竞争所带来的竞争成本。

　　中国报业集团具有区域性特征。同一集团旗下的子报多在同一区域内并存发展，其受众的重合是必然的。从经济学角度考量，受众的重合意味着广告价值空间的重合，重合度越大，个体报纸经济学意义上的价值就越低。换言之，同质化竞争中相同的“质”越多，竞争成本越大，竞争个体的价值越小。

　　集团化背景下的报业经营，首先应对自身媒体资源进行战略性规划，在集团内部营造差异化错位发展的格局，优化内部竞争结构，营造集团内部各媒体分工协作的互补型经营体系，尽量减少各子报在受众群和客户群的重叠度，避免形成内耗型竞争格局，以降低内部恶性竞争，使内部竞争成本降至最小，从而提高报业集团对外的整体竞争力。

　　错位经营原则是报业集团成本效益管理战略的重要原则，作为全局性的战略规划，它必须与集团内媒体的结构性定位战略相配合。

　　2．效益优化原则

　　报业集团集约化经营的根本目的是通过最优化的战略规划和管理，最终实现最优化的效益。效益最优化原则是报业集团成本效益管理的重要内容之一，是针对多媒体格局下对外竞争的基本原则。

　　媒介经济学理论认为，媒体竞争实质上是通过对受众的争夺，进而争夺依附于受众的广告价值空间。在分众时代，媒体广告的核心价值取决于其锁定细分读者群的商业广告价值。广告商购买的是媒体锁定的与其产品目标诉求消费群一致的读者。

　　依托高科技手段进入市场的分众媒体、第四媒体等各类新媒体，不约而同把目标受众群定位于最具商业广告价值的细分受众媒体——白领阶层，直接切分报纸媒体的核心受众群和广告市场。

　　从经济学角度看，相对于分众媒体的精确式定向传播，报纸广泛覆盖受众的传播方式，并不符合分众传播时代效益优化的经济学原则，甚至在某种意义上是对报业资源的浪费，无形中加大了报业集团的经营成本和竞争成本。

　　在分众时代，报业集团应该借鉴分众传播的理念。即按照效益优化原则对目标受众群进行甄选、厘定和细分，选择不同的子媒体对不同的核心受众群进行锁定、覆盖和粘着，以资讯需求的对应方式对目标读者群进行吸纳，通过实施效益型的定向精准发行策略，对所厘定的各区间细分读者群进行规模覆盖。在形成受众规模优势的基础上，定位选择覆盖领域中那些效益性目标消费群体，以此主动营造具有经济学意义的高质量主流阶层读者群，自主创造报纸经济效益的最大化和最优化，打造自身的核心经济价值和竞争力。

　　分众时代的报纸经营竞争战略实质上是在多媒体竞争格局中，保证报纸经济学价值实现的全局性战略。报纸必须主动实现从追求受众规模向提高规模受众质量的方向转变，从广泛覆盖到精确覆盖甚至是锁定目标受众，在质的基础上追求量。

　　3．资源整合原则

　　资源整合是报业集团成本管理战略的重要内容。

　　传媒集团化的目标在于通过对集团内部子媒体之间资源的开发和整合，实现集团内部资源共享和互补，发挥资源的规模效益，减少资源内部消耗，降低资源开发，从而追求利润的最大化。

　　当前中国的报业集团普遍采取集团内分媒体经营的模式，实行单媒体利润考核机制，各媒体自成一体。集团内各种媒体的资源互为断裂，内部存在分媒体考核机制与多媒体、多种资源共享的矛盾，资源无法实现共享，无形中加大了报业集团的经营成本。这有违成本效益管理的基本原则。

　　4．规范性管理原则

　　受政策的限制，当前中国的报业集团具有区域性特征，各子报集中在同一区域市场生存，从而使集团子媒体的内部竞争在所难免。因此，在集团化报业经营过程中，必须发挥适度“统”的职能，在集团内部制定各种规章制度和行为规范，通过建立必须的游戏规则和内部协调制度，规范集团各媒体的经营和发展，降低内耗性竞争成本。

　　国内很多报业集团内部都在集团层面设立了管理职责不同的职能部门，以履行针对不同管理区间内的协调、管理、服务、监督职能，从而降低内耗性竞争成本。

　　5．成本效益和利润考核原则

　　分众媒体从发展之初就遵循市场化和企业化规则运作。报业却一直按事业体制运作，成本效益观念淡薄在所难免。

　　为了推动报业集团产业化进程，加强集团对旗下各子媒体的宏观管理，报业集团必须建立成本效益和利润考核机制，按照集团整体经营目标对各子媒体的经营目标和经营成本进行考核。制定各子媒体的经营费用率、人工成本费用比率、开拓成本比率、投入产出比率、利润率指标，实行年度目标责任制考核，把成本支出与经营收入及员工收入挂钩，以确保集团对子媒体经营成本的科学化管理。但是，在此过程中，报业集团要同时处理好分媒体考核机制与多媒体、多种资源共享的矛盾。

　　6．跨媒体经营原则

　　报业集团化经营的跨媒体发展，一是通过产业链的延伸，有助于达到规模效应，降低经营成本；二是由于跨媒体经营在整体运作模式上互为关联和同质，可以通过各种资源和经验的共享摊薄成本；三是跨媒体经营将通过对有关联度的不同类别多种传播渠道的占有，扩大集团的品牌知名度，以互动经营的方式，方便集团化运作，降低交易成本。

　　近年来，国内报业为了走出困境，纷纷探索跨媒体经营之路，涉足领域包括网络、户外、电波、地铁、公交等等。跨媒体经营已成为中国报业集团化经营的一种新趋势。跨媒体产业链条的构建模式不仅有利于成本效益管理战略的实施，同时将大大增强报业参与分众传播时代多媒体竞争的实力和能力。

　　7．成本动态管理原则

　　成本管理工作通常被认为是财务部门的工作。但财务部门对企业的成本管理是对发生成本的事后监督和反馈。科学的成本管理应该着重于事前规划和过程管理。

　　由于报业集团的经营成本产生于整个经营过程中。动态性的过程管理是集团化报业经营成本管理战略的基本实施方式。成本动态控制战略具体体现为：一是成本控制与市场同步，与竞争态势变化同步，以满足市场竞争为前提；二是建立成本控制预警制度，进行周期性分段动态预警；三是建立成本预算机制，对显性和隐性的成本包括竞争成本进行预测和核算；四是建立成本约束机制，制定集团化报业经营成本管理的规章制度。

　　8．对外竞争原则

　　集团化的广告经营必须制定集团整体的对外竞争战略，在市场调研的基础上，明确竞争对手，制定相应的对外竞争战略。制定集团化统一的对外竞争战略，有利于抵消和降低集团内部的竞争成本，增强报业集团的对外竞争力。

　　四、结束语

　　成本领先战略作为企业的三大基本竞争战略之首，有助于提升企业的竞争力。在中国传媒产业化的进程中，面对分众时代多媒体竞争格局，中国的报业集团应以做大做强为目标，推动自身企业化和产业化的进程，切实实施成本效益管理战略，提升自身的核心竞争力，以便能在中国传媒业竞争格局中和全球化的传媒竞技舞台上一显身手，为自身赢得发展和壮大的机遇。

　　（作者：深圳报业集团广告中心副主任）

来源：《中国报业》杂志